非完美继承的宗馥莉,三位手足,该怎么出牌?

12月23日，香港特别行政区高等法院审理涉“宗家三兄妹”和宗馥莉的一起案件。这场旷日持久的家族争产风波，还看不到结束的迹象。

但宗馥莉已经完成了她的告别。2025年，宗馥莉真正告别了父亲宗庆后，也告别了娃哈哈。11月底，许思敏接替宗馥莉出任娃哈哈集团董事长、总经理，持续19个月的权力博弈终于落下帷幕。

很多人说，宗馥莉“把一手好牌打得稀烂”。然而，回头冷静审视，宗庆后给宗馥莉留下的这副“牌局”，或许并不是人们想象中的那么美好。

宗庆后的遗产当然是辉煌的。它是一个被评估价值900亿元的“国民品牌”，承载着AD钙奶的童年记忆、营养快线的青春符号，还有深入中国市场毛细血管的渠道网络。然而，这个价值连城的品牌也戴着一副沉重枷锁——“娃哈哈”三个字，与宗庆后个人形象深度绑定。

同时，宗庆后留下的，还是一个布满历史遗留问题的商业帝国。它有复杂的股权结构和治理困局。杭州上城区文商旅集团持股46%，宗馥莉持股29.4%，职工持股会持股24.6%。“娃哈哈”商标归属集团，非经全体股东一致同意，任何一方无权单独使用。这意味着，宗馥莉无法自主决定品牌命运。

更深层次的问题在于，宗庆后时代的管理传统，日益成为公司转型的阻力。温情脉脉的“家文化”，曾让娃哈哈成长壮大，也造成了决策链条冗长、产能布局碎片化等症结。作为“海归”的宗馥莉，显然没有父亲在人情社会中的丰富经验，以及平衡各方利益关系的能力。

不过，在娃哈哈集团之外，还有一个庞大的宏胜系，它控制了娃哈哈的生产与营销，沉淀了大量的资产与利润，这是宗庆后当年为抵御达能而创建的“体外运转模式”，也是宗馥莉手上最大的底牌或王牌。

面对错综复杂的牌局，宗馥莉该怎么出牌？

首先，她选择了很多人难以理解的决裂，包括与同父异母三弟妹对簿公堂，甚至对宗庆后也不留情面。如她的叔叔宗泽后所指责：“把自己打造成一个忍辱负重复仇的女神，把她老爸的脸狠狠地按在地上擦。”

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但是，换个角度看，她也在试图将娃哈哈品牌与宗庆后个人做切割，主动引爆父亲人设的“隐形炸弹”。她心知肚明，当消费者因“心疼宗庆后”而购买产品，就可能因“反感宗庆后”而抛弃该产品。

所以，她曾经说：“不希望创始人等于企业的形象代言人。”她也直言：“企业不是属于某一个人，它属于所有在这里努力的人。”

当有人说，宗馥莉将一把好牌打得稀烂，无疑是在说，她应该考虑利益，顾全大局，选择隐忍，为尊者讳。但这是不是也意味着，某种带着光环的虚假人设会继续“消费”消费者的信任？宗馥莉在某种意义上的“无情灭亲”，不正是揭开了公众希望看到的真相吗？这似乎是一个亲情和道义难以两全的悖论。

其次，宗馥莉坚持制度优于人情的理念，试图进行改革冲锋。比如，她曾推动“职业化升级”，撤裁元老部门、改革经销体系、推行能上能下机制，却遭到对其“经营管理合理性”的质疑。这种理念冲突，本质是企业从“家长式管理”向现代制度转型的阵痛。按宗庆后的管理风格来要求宗馥莉，是一种奢望，也并不公平。

最后，宗馥莉打出了她最大的那张底牌，就是宏胜。她试图将“娃哈哈”商标转入宏胜集团，被大股东拦截。在“娃哈哈”商标的使用权被否决之后，宏胜一度通知从2026年起启用新品牌“娃小宗”，被外界解读为“去娃哈哈化”。当然，最后博弈的结果是，宏胜在2026年继续销售“娃哈哈”产品。

其实2025年9月，宗馥莉在第二次辞职、失去对娃哈哈集团的直接掌控时，她已彻底转向经营自有商业版图。这不是洗牌，而是另起炉灶，开了一副新牌。

就此而言，宗馥莉的告别不是冲动之举，而是经过周密计算的结果。她保留娃哈哈集团29.4%的股权，作为第二大股东保持影响力；同时全力发展宏胜集团，打造全产业链平台。这是进可攻、退可守的布局。

从表面看，宗馥莉似乎步步失守：品牌没拿到，管理权丢了，家族关系破裂，舆论形象受损。但换个角度，她是在无法全盘接手的情况下，作出了看似激进实则务实的选择：与其在不属于自己的战场消耗，不如开辟自己的疆土，聚焦最有掌控力的部分。

有人将2025年的宗馥莉视为企业家“二代继承”非典型失败的一个案例。这需要看到底继承的是什么？