媒體專訪宗馥莉:我不會因為風波改變方向....

2025-08-27 | 來源: 財經雜志 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

她不認同“宗馥莉時代”的概念，但是依然會推行自己的決策、搭建自己的團隊。她說，每一位管理者上任後，都會有自己對組織的理解和要求，她也不例外。已經發生的組織架構和人員調整，本質上是對娃哈哈的“職業化升級”。在戰略切換期，更強調員工能上能下、以貢獻和結果說話。

2024年，娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，外界質疑它今年能否撐住這個業績。宗馥莉坦言，去年父親離世讓社會對娃哈哈前所未有地關注，這是一個客觀事實；今年的表現可能不及去年，但是更看重長期成長。她又稱，把宏勝與娃哈哈看成對立關系，是一種誤解。

對於二代接班問題，她認為這從來不是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著既要接住好的部分，也要接住不那麼完美的部分。不止一次身處風暴中心，她的“定海神針”是堅持做自己。以前怎樣，現在還是怎樣，不因風波改變方向。

以下是《財經》專訪實錄：

《財經》：2024年你接班成為娃哈哈一把手之後，外界看到的是層層疊疊的糾葛。如果撥開這些迷霧，什麼是“宗馥莉時代”的計劃？有哪些戰術、方向是你一直想落實而現在終於能落實的？

宗馥莉：我不太喜歡“某某時代”的說法。企業不是屬於某一個人，它屬於所有在這裡努力的人。外界可能更關注誰在推動，但對我來說，更重要的是怎樣推動。

如果說有什麼戰術“終於能落實”，我想這是個誤解。快消行業從來都是變幻莫測的，計劃不可能一成不變。很多人覺得戰略就是定下五年、十年的計劃，然後照著去做。但在快消行業，消費者的喜好、市場的格局、經濟環境，幾乎每天都在變化。一個五年前制定的計劃，放到今天很可能已經完全不適用。

管理不可能永遠是“1+1=2”的邏輯。難道1+1就只能等於2嗎？在不同的市場環境裡，它也可能等於3，甚至等於0。關鍵是，你要隨時感知變化，快速調整，而不是執著於某個計劃“必須落實”。

先說渠道。大家都知道娃哈哈的聯銷體模式曾經非常成功，但今天它並不是最優解。它有深厚的基礎，但也需要適應新的市場節奏。我們正在做的是不斷調整、不斷磨合，尋找一種更符合當下競爭環境的方式。這不會一蹴而就，但我們清楚必須走這一步。

在產品推新上，首先我並不認為快消行業應該被要求像科技行業一樣，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是入口的東西，它和IT、AI完全不同。我們不能一味追求“噱頭”，而是要追求更健康、更可靠的工藝突破，這應該是推出新品的一個前提。

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至於營銷，我個人覺得現在很多營銷方式過於單一，大家都在代言人、綜藝冠名這些套路裡打轉。但真正有效的營銷，應該是能讓大眾產生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力。

《財經》：2013年娃哈哈的營收規模達到783億元的巔峰，2015年到2023年營收一直停留在500億元上下，2024年娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，主要拉動銷售額的是哪些產品和渠道？今年的銷售情況如何，能把增長勢頭穩下來嗎？

宗馥莉：2024對於企業和我個人來講確實是非比尋常的一年。

我父親離世讓社會對娃哈哈有了前所未有地關注，瓶裝水等核心產品，在那段時間的銷量確實有顯著提升，這是一個客觀存在的現實，我不會回避。但如果只看這一層，未免片面。

在情感與輿論的雙重沖擊下，我們整個管理團隊和幾萬名員工依然保持了定力，沒有被外部的聲音所打亂，這才是成績單背後的關鍵。

銷售層面，今年的表現可能不及去年，但也不至於悲觀。我把這看作是主動調整產品結構的一個過渡期。相比追求短期的光鮮數字，我們更看重長期的健康成長。

我一直相信，一家企業真正的定力，不在於短期的關注度，也不在於某一款爆品，而在於一種能夠被大家共同認可和踐行的文化。對員工來說，文化不是抽象的口號，而是一種日常選擇：是不是願意不斷突破自我，是不是願意承擔責任、創造價值；對企業來說，文化是一種看不見的力量，把分散的個體凝聚在一起，推動著公司向前。

所以一家企業的強大從來不是依靠某一個人去守護的，而是依靠所有人都能在自己的崗位上做到最好。每一個人努力成為更好的自己，匯聚在一起，就能成就一家更強大的公司。這就是我理解的“定海神針”。

《財經》：近一年來娃哈哈集團發生了比較大的組織架構調整，合並或撤裁多個部門，涉及企管辦、品牌公關部、後勤部、保衛部、政治部、第二銷售公司等，這些是出於怎樣的考量？