媒体专访宗馥莉:我不会因为风波改变方向....

2025-08-27 | 来源: 财经杂志 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

宗馥莉：坦白说，每一位管理者上任后，都会有自己对组织的理解和要求，我也不例外。企业要走得长远，团队必须和方向保持一致。一个人如果和组织节奏无法同频，那就是一种内耗。对企业来说，这是不能接受的。所以整个组织架构的调整并不是一时兴起，而是基于企业战略、市场环境和未来方向的综合考量。对我来说，更重要的是要建立一支与企业价值观高度契合、能与公司节奏同频的管理和执行队伍。

这种调整，本质上是一次“职业化升级”。过去，员工可能更多依赖于熟悉的惯性和经验，或者就是单纯听指挥再行动，但今天，我们需要的是一套能够支撑企业长远发展的机制和团队，让那些真正认同企业文化、具备拼搏精神和学习能力的人，有机会站到更重要的位置，相比单纯的资历，我更看重他们是否有勇气去突破自我、是否有职业追求。一个优秀的团队，不是看人数的多少，而在于是否能与企业同频共振，是否能在关键时刻展现职业精神。

当然，底层逻辑依旧是人岗匹配、能力匹配、价值观匹配。在战略切换期，我们更强调责任到位与标准一致：能上能下、以贡献和结果说话，让机制而非个人偏好决定配置，确保每一分投入都能形成战斗力。

简言之，组织要为战略服务，机制要为优秀者让路。

《财经》：宏胜成立于2003年，2007年你开始担任宏胜总裁，是你一手带出来的企业。2022年，宏胜就已经做到营收104亿元，以前宏胜主要是为娃哈哈代工，未来娃哈哈和宏胜会是什么关系？

宗馥莉：把宏胜和娃哈哈对立起来看，是一种误解。娃哈哈和宏胜，本身就是同一个产业生态里的两个重要支点。娃哈哈有着深厚的品牌积累和消费基础，而宏胜在全产业链和智能制造上的布局，是面向未来的。两者并不是此消彼长的关系，而是互为补充、互相赋能。宏胜的角色，是帮助我们把全链条打通，从研发、生产到渠道和品牌形成更高效的系统能力。

《财经》：近两个月，娃哈哈进行经销商体系改革，砍掉了年销300万元以下的经销商，有没有引发渠道动荡？目前采取什么样的经销策略？

宗馥莉：娃哈哈的经销商体系在行业内曾是独一无二的，它陪伴我们走过了30多年，也成就了彼此，但在新的时代背景下难免会有不适应。经销商数量的变化，是基于市场策略和合作意愿的正常优化。今年以来，事实上新增的经销商远远多于解合的，外界可能只关注到“退出”的部分。但在我看来，这恰恰是一个体系健康的表现，任何一个合作关系，都需要与时代相匹配。效率不高、无法适应新环境的，自然会退出，与此同时，也会有更多有活力的新伙伴加入进来。

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我还是要特别强调下，不论何时，经销商始终是娃哈哈最重要的合作伙伴。调整的目的不是去削弱，而是让这个体系更稳固、更长远。我们要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上争抢。

《财经》：2024年以前你是企业的二代接班人，现在是企业的一把手，虽然已经准备了很多年，这两种身份转换，责任、风险、心态、决策是否有很大变化？

宗馥莉：坦率讲，这个角色的转换没有外界想象得那么剧烈。过去 20年，我一直在公司一线工作，该干的活一样没少，很多管理上的挑战、业务上的抉择我都经历过。所以从“接班人”到“一把手”，日常的工作内容和责任感，其实是延续下来的。

当然变化也有。最大的不同在于，今天我拥有了更完整的决策权和话语权，这意味着更高效的执行，也意味着更大的责任。外界可能觉得“一把手”的担子更重，而对我来说，这个担子一直都在，只是现在我必须独自把它扛稳，并且带着团队一起向前。

《财经》：你接班这一年，不止一次身处风暴中心，如何在各类风波之下经营企业和家庭？你的“定海神针”是什么？

宗馥莉：我的“定海神针”就是坚持做自己。以前我是怎样的，现在还是怎样，我不会因为风波改变方向。无论外界如何喧嚣，企业要走远靠的是脚踏实地，而不是情绪起伏，对我来说唯一的方式就是稳扎稳打，不被外界的声音左右。这可能听起来很朴素，但恰恰是最实用的。

《财经》：改革开放47年后，目前正有大批民营企业面临权力交替。你正在经历接班过程，怎样的接班是科学、健康的接班？一代和二代都应该做好哪些准备和规划？

宗馥莉：我想，对于每一个接班的二代来说，接班从来不会是一道选择题，而是一份必答题。它意味着你既要接住好的部分，也要接住不那么完美的部分。很多人希望能只承接荣耀，而把挑战隔绝在外，但现实不是这样的。