家族糾紛公開化一個月後,宗馥莉首次專訪回應爭議

2025-08-27 | 來源: 財經雜志 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

正式成為娃哈哈集團董事長一周年、家族糾紛公開化一個月後，宗馥莉首次作為集團一把手，對外表達她的經營理念，回應爭議問題

文 |《財經》記者楊立赟特約撰稿人李瑩

編輯 |楊立赟

2025年7月13日，娃哈哈創始人家族的繼承之戰，被推到聚光燈下。

被外界視為宗慶後“獨女”的宗馥莉，被三名自稱“同父異母的弟妹”在香港和杭州的法院起訴，涉及21億美元巨額離岸信托資產、海外豪宅等財產糾紛，宗氏家族關系網浮出水面。

2025年7月17日，杭州市上城區財政局公開表示，已成立專項工作專班介入處理娃哈哈遺產糾紛事件。

外界對娃哈哈和它背後的創始人家族充滿疑問，但是社會對家族糾紛的關注，幾乎淹沒了對企業發展的關注。

宗馥莉5歲的時候，其父宗慶後開始創辦娃哈哈，她是和這家企業一起成長起來的“兩姐妹”。現在43歲的宗馥莉是杭州娃哈哈集團有限公司現任董事長和總經理，持有娃哈哈集團29.4%股份。

自從宗慶後在2024年2月去世，宗馥莉繼承了這個商業帝國，不過繼承之路充滿波折，她的動作也頗受爭議。

2024年7月，宗馥莉因國資股東及集團公司的部分股東質疑其經營管理的合法性而提出辭職，其間還出現國資流失等負面聲音。不過，宗馥莉很快回歸，2024年8月底正式接手宗慶後所持股份，並對高層人員進行大幅調整。

2024年下半年開始，娃哈哈集團合並或裁撤多個部門，要求員工、經銷商轉簽合同至宗馥莉掌控的宏勝飲料集團，關停全國多家工廠，引發部分娃哈哈員工的強烈反彈，成立了維權委員會，批評她“掏空”娃哈哈，並發起訴訟。娃哈哈“傷”了老員工的心，目前負面輿論和訴訟纏身。

目前根據工商登記顯示，娃哈哈集團的股權分為三部分：杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有46%股份；宗馥莉持有29.4%股份，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（職工持股會）持有24.6%股份。

此前《財經》已報道，職工持股會處於隱身狀態，是該公司實際控股權的一大變量。2018年在宗慶後的主持下，娃哈哈對員工進行了一次大規模的股權回購。員工股以3倍價格被職工持股會全部回購，轉為“幹股”，也就是不持有股份，但可繼續享受這些股份的分紅權益。娃哈哈的員工和外界都不清楚這一次股權回購後，職工持股會究竟還有沒有員工，實際是什麼情況。

對此，娃哈哈集團方面首度書面回復《財經》稱，職工持股會的回購發生在2018年，在宗慶後先生去世之前從來沒有人提出過異議。目前持股會成員只有宗馥莉女士一人。

娃哈哈方面稱，在宗慶後去世之後，部分退休及離職員工對2018年自己簽署的回購協議突然以訴訟的方式提出異議，但從娃哈哈集團和持股會的角度而言，2018年的股份回購均有當事方簽署的協議、錄像以及轉賬憑證，事實清楚，原告的訴訟請求沒有事實以及法律依據。而由於這些訴訟的存在，娃哈哈的股權尚未完成工商變更登記。

此外，娃哈哈方面明確表示，杜建英方面在杭州中院案件裡的訴求沒有涉及娃哈哈集團股權，宗慶後直接持有的29.4%股權由遺囑公證證明，確由宗馥莉100%繼承，並且已經完成了工商變更登記。

2025年8月底，在正式成為娃哈哈集團董事長一周年、家族糾紛公開化一個月後，宗馥莉接受《財經》專訪，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達她的經營理念、對商業的理解，並回答了部分爭議問題。

她不認同“宗馥莉時代”的概念，但是依然會推行自己的決策、搭建自己的團隊。她說，每一位管理者上任後，都會有自己對組織的理解和要求，她也不例外。已經發生的組織架構和人員調整，本質上是對娃哈哈的“職業化升級”。在戰略切換期，更強調員工能上能下、以貢獻和結果說話。

2024年，娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，外界質疑它今年能否撐住這個業績。宗馥莉坦言，去年父親離世讓社會對娃哈哈前所未有地關注，這是一個客觀事實；今年的表現可能不及去年，但是更看重長期成長。她又稱，把宏勝與娃哈哈看成對立關系，是一種誤解。

對於二代接班問題，她認為這從來不是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著既要接住好的部分，也要接住不那麼完美的部分。不止一次身處風暴中心，她的“定海神針”是堅持做自己。以前怎樣，現在還是怎樣，不因風波改變方向。

以下是《財經》專訪實錄：

《財經》：2024年你接班成為娃哈哈一把手之後，外界看到的是層層疊疊的糾葛。如果撥開這些迷霧，什麼是“宗馥莉時代”的計劃？有哪些戰術、方向是你一直想落實而現在終於能落實的？

宗馥莉：我不太喜歡“某某時代”的說法。企業不是屬於某一個人，它屬於所有在這裡努力的人。外界可能更關注誰在推動，但對我來說，更重要的是怎樣推動。

如果說有什麼戰術“終於能落實”，我想這是個誤解。快消行業從來都是變幻莫測的，計劃不可能一成不變。很多人覺得戰略就是定下五年、十年的計劃，然後照著去做。但在快消行業，消費者的喜好、市場的格局、經濟環境，幾乎每天都在變化。一個五年前制定的計劃，放到今天很可能已經完全不適用。

管理不可能永遠是“1+1=2”的邏輯。難道1+1就只能等於2嗎？在不同的市場環境裡，它也可能等於3，甚至等於0。關鍵是，你要隨時感知變化，快速調整，而不是執著於某個計劃“必須落實”。

先說渠道。大家都知道娃哈哈的聯銷體模式曾經非常成功，但今天它並不是最優解。它有深厚的基礎，但也需要適應新的市場節奏。我們正在做的是不斷調整、不斷磨合，尋找一種更符合當下競爭環境的方式。這不會一蹴而就，但我們清楚必須走這一步。

在產品推新上，首先我並不認為快消行業應該被要求像科技行業一樣，每年都有顛覆性的新品。飲料歸根到底是入口的東西，它和IT、AI完全不同。我們不能一味追求“噱頭”，而是要追求更健康、更可靠的工藝突破，這應該是推出新品的一個前提。

至於營銷，我個人覺得現在很多營銷方式過於單一，大家都在代言人、綜藝冠名這些套路裡打轉。但真正有效的營銷，應該是能讓大眾產生共鳴和參與感的，比單向的廣告轟炸更有生命力。

《財經》：2013年娃哈哈的營收規模達到783億元的巔峰，2015年到2023年營收一直停留在500億元上下，2024年娃哈哈打破連續9年的500億元困局，重回700億元規模，主要拉動銷售額的是哪些產品和渠道？今年的銷售情況如何，能把增長勢頭穩下來嗎？

宗馥莉：2024對於企業和我個人來講確實是非比尋常的一年。

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我父親離世讓社會對娃哈哈有了前所未有地關注，瓶裝水等核心產品，在那段時間的銷量確實有顯著提升，這是一個客觀存在的現實，我不會回避。但如果只看這一層，未免片面。

在情感與輿論的雙重沖擊下，我們整個管理團隊和幾萬名員工依然保持了定力，沒有被外部的聲音所打亂，這才是成績單背後的關鍵。

銷售層面，今年的表現可能不及去年，但也不至於悲觀。我把這看作是主動調整產品結構的一個過渡期。相比追求短期的光鮮數字，我們更看重長期的健康成長。

我一直相信，一家企業真正的定力，不在於短期的關注度，也不在於某一款爆品，而在於一種能夠被大家共同認可和踐行的文化。對員工來說，文化不是抽象的口號，而是一種日常選擇：是不是願意不斷突破自我，是不是願意承擔責任、創造價值；對企業來說，文化是一種看不見的力量，把分散的個體凝聚在一起，推動著公司向前。

所以一家企業的強大從來不是依靠某一個人去守護的，而是依靠所有人都能在自己的崗位上做到最好。每一個人努力成為更好的自己，匯聚在一起，就能成就一家更強大的公司。這就是我理解的“定海神針”。

《財經》：近一年來娃哈哈集團發生了比較大的組織架構調整，合並或裁撤多個部門，涉及企管辦、品牌公關部、後勤部、保衛部、政治部、第二銷售公司等，這些是出於怎樣的考量？

宗馥莉：坦白說，每一位管理者上任後，都會有自己對組織的理解和要求，我也不例外。企業要走得長遠，團隊必須和方向保持一致。一個人如果和組織節奏無法同頻，那就是一種內耗。對企業來說，這是不能接受的。所以整個組織架構的調整並不是一時興起，而是基於企業戰略、市場環境和未來方向的綜合考量。對我來說，更重要的是要建立一支與企業價值觀高度契合、能與公司節奏同頻的管理和執行隊伍。

這種調整，本質上是一次“職業化升級”。過去，員工可能更多依賴於熟悉的慣性和經驗，或者就是單純聽指揮再行動，但今天，我們需要的是一套能夠支撐企業長遠發展的機制和團隊，讓那些真正認同企業文化、具備拼搏精神和學習能力的人，有機會站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業追求。一個優秀的團隊，不是看人數的多少，而在於是否能與企業同頻共振，是否能在關鍵時刻展現職業精神。

當然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價值觀匹配。在戰略切換期，我們更強調責任到位與標准一致：能上能下、以貢獻和結果說話，讓機制而非個人偏好決定配置，確保每一分投入都能形成戰斗力。

簡言之，組織要為戰略服務，機制要為優秀者讓路。

《財經》：宏勝成立於2003年，2007年你開始擔任宏勝總裁，是你一手帶出來的企業。2022年，宏勝就已經做到營收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什麼關系？

宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個產業生態裡的兩個重要支點。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費基礎，而宏勝在全產業鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者並不是此消彼長的關系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發、生產到渠道和品牌形成更高效的系統能力。

《財經》：近兩個月，娃哈哈進行經銷商體系改革，砍掉了年銷300萬元以下的經銷商，有沒有引發渠道動蕩？目前采取什麼樣的經銷策略？

宗馥莉：娃哈哈的經銷商體系在行業內曾是獨一無二的，它陪伴我們走過了30多年，也成就了彼此，但在新的時代背景下難免會有不適應。經銷商數量的變化，是基於市場策略和合作意願的正常優化。今年以來，事實上新增的經銷商遠遠多於解約的，外界可能只關注到“退出”的部分。但在我看來，這恰恰是一個體系健康的表現，任何一個合作關系，都需要與時代相匹配。效率不高、無法適應新環境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有活力的新伙伴加入進來。

我還是要特別強調下，不論何時，經銷商始終是娃哈哈最重要的合作伙伴。調整的目的不是去削弱，而是讓這個體系更穩固、更長遠。我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。

《財經》：2024年以前你是企業的二代接班人，現在是企業的一把手，雖然已經准備了很多年，這兩種身份轉換，責任、風險、心態、決策是否有很大變化？

宗馥莉：坦率講，這個角色的轉換沒有外界想象得那麼劇烈。過去20年，我一直在公司一線工作，該幹的活一樣沒少，很多管理上的挑戰、業務上的抉擇我都經歷過。所以從“接班人”到“一把手”，日常的工作內容和責任感，其實是延續下來的。

當然變化也有。最大的不同在於，今天我擁有了更完整的決策權和話語權，這意味著更高效的執行，也意味著更大的責任。外界可能覺得“一把手”的擔子更重，而對我來說，這個擔子一直都在，只是現在我必須獨自把它扛穩，並且帶著團隊一起向前。

《財經》：你接班這一年，不止一次身處風暴中心，如何在各類風波之下經營企業和家庭？你的“定海神針”是什麼？

宗馥莉：我的“定海神針”就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現在還是怎樣，我不會因為風波改變方向。無論外界如何喧囂，企業要走遠靠的是腳踏實地，而不是情緒起伏，對我來說唯一的方式就是穩扎穩打，不被外界的聲音左右。這可能聽起來很樸素，但恰恰是最實用的。

《財經》：改革開放47年後，目前正有大批民營企業面臨權力交替。你正在經歷接班過程，怎樣的接班是科學、健康的接班？一代和二代都應該做好哪些准備和規劃？

宗馥莉：我想，對於每一個接班的二代來說，接班從來不會是一道選擇題，而是一份必答題。它意味著你既要接住好的部分，也要接住不那麼完美的部分。很多人希望能只承接榮耀，而把挑戰隔絕在外，但現實不是這樣的。

所以我從來不覺得有一個所謂的“標准答案”。每家企業都有自己的故事與軌跡，不可能存在復制。對我來說，所謂科學、健康的接班，核心在於能否真正理解企業的本質，並且有勇氣帶著責任繼續向前。

換句話說，不要只看“要不要接”，而是看“接下來你准備怎麼做”。

《財經》：你從2004年進入娃哈哈工作至今，已經有21年的商業管理經驗，有哪些沉澱下來的心得體會？你認為商業的本質是什麼？

宗馥莉：從2004年進入企業一線開始，我的感受沒變：把事情做成，比把故事講好更重要。如果說21年的經驗讓我沉澱出什麼體會，那就是“專注”。企業家最重要的能力，不是追逐風口，而是深耕本業。把自己的本職工作做到極致，扎實研究上下游，把行業看透、做深，這才是長期的力量。

對我而言，商業的本質很樸素——持續創造價值、持續盈利、依法納稅；把產品和服務做到讓消費者反復選擇，這是企業存在的理由。利潤讓企業能夠生存，納稅是企業應盡的社會責任，這兩者缺一不可。至於如何穿越周期？我的理解是：不要朝三暮四，不要總想著今天做這個、明天做那個。一個企業要想走得遠，就要在自己的行業裡持續投入，把它做大、做強。看似樸素，但真正能堅持下去的，其實很少。

《財經》：企業家永遠與企業一起成長。商業世界的鍛煉，對你的人格發展有哪些影響？

宗馥莉：這些年的歷練，讓我最大的收獲不是某一項技能的增加，應該說是心態的沉澱。企業每天都在面對突發狀況和不確定性，久而久之，你會學會更快地做判斷，也會更篤定地堅持方向。