驚天反轉辭職41天宗馥莉重新啟用"娃哈哈"

2025-10-23 | 來源: 未來消費 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

娃哈哈內部博弈，又出現巨大反轉。

36氪從兩個獨立信源獨家獲悉，宗馥莉所控股的宏勝系今日傍晚下發通知，2026年將繼續使用“娃哈哈”品牌。這意味著，宗馥莉宣稱要做的“娃小宗”，只存在了41天。

截止發稿前，娃哈哈官方不予回應。

41天前，因為宗馥莉卸任，娃哈哈和宏勝兩方陷入僵局——娃哈哈集團空有商標、沒有生產能力；而宗馥莉所領導的宏勝系只能啟用新品牌“娃小宗”。

但經銷商們卻不願為“娃小宗”續約、打錢。“這件事大概率是國資在穩大盤，優先保證企業正常運轉。”一位知情人士對36氪稱。

宗馥莉辭職後的41天，內部並不平靜。

一場由宗馥莉自上而下引發的改革，已經蔓延到娃哈哈以及宏勝系的每一處。

這是個二代接班不易的故事，但它又極為特殊——過去二十多年來，杭州上城區是娃哈哈法律意義上的大股東，實際控制人卻是宗慶後，兩者心照不宣，娃哈哈就在這樣一個產權與實控權分離的模糊狀態，一路成長為數百億年營收的巨頭。

從外界看，娃哈哈多年一片平穩，直到宗慶後去世後引發遺產紛爭、宗家新聞滿城風雨，才有明眼人提出：娃哈哈的大股東是杭州上城區政府，宗家是否在轉移資產？

早在抓人眼球的豪門紛爭之前，宗馥莉去年接手娃哈哈之時，就已經試圖劃清這個邊界。

娃哈哈近來動態蕪雜，但快速總結，宗馥莉正式接班後的一切行為，都可以指向兩件大事——

第一件大事，是進行經營大改造——先是管理架構大洗牌，娃哈哈老將幾乎被全部替換；同時渠道體系大調整，宗馥莉試圖以大刀闊斧的改革，讓業績已經十年徘徊不前的老巨頭煥發新機。

因為產品老化、渠道粗放等問題，娃哈哈營收自2014年起已經延續10年不變，一直在500億上下浮動。直到去年，宗慶後去世，才有特殊增長。

正是這十年間，整個軟飲料行業天翻地覆。農夫山泉2025年營收逼近500億，但它的無糖茶在強勢崛起；元氣森林在以氣泡水、電解質水和養生水沖擊百億營收……這些新故事代表了增長和趨勢，但娃哈哈仿佛置身時代之外。

宗慶後可算一代傳奇企業家，而宗馥莉也早在2004年就入職娃哈哈，過去做不成的，如今要做談何容易？

第二件大事，是厘清娃哈哈的歸屬權。

中國改革開放後的第一代企業，起家時所有權通常不明確，企業雖然是創始人做起來的，但往往要掛一個國有或集體企業的名頭，而當企業做大後，股權和實控權的不一致，導致了許多令人唏噓的故事，有人入獄，有人出局。如何處理這類產權難題，難倒了一代企業家。

宗慶後已經處理得極有手腕。在國資作為股東的娃哈哈集團之外，他早已運轉著另一個龐大的娃哈哈系，體內體外，都牢牢掌控著控制權。但宗慶後也沒能解決的，是未獲得娃哈哈集團和相應的娃哈哈品牌的控制權。

宗慶後沒有厘清的局面，宗馥莉卻想要辦成。而且還想要雙管齊下。

在本次辭任之前，宗馥莉2024年7月時就曾遞交了一紙辭職信，明指“杭州上城區政府以及部分娃哈哈股東對自己經營管理合理性提出質疑”。當時市場猜測，這與她和國資股東就娃哈哈商標使用權的爭議有關。

上次辭任僅一周後，“經過友好協商”，宗馥莉官復原職。而本次辭任，已獲娃哈哈集團董事會批准。

宗馥莉兩度辭任，正是這個局面沖突難解的具象體現。

父與女

同時接觸過宗家父女的人，往往會對兩者產生截然不同的印象。

宗慶後講人情，能籠絡各方，能平衡方方面面的利益，在娃哈哈有非同尋常的“非正式影響力”。

娃哈哈經銷商陳莉曾在多次全國經銷商大會上見過宗慶後，“他的習慣是，帶著一個本子，無論大小經銷商，提出的問題和困難，都會隨時記筆記”。

近二十年前，法國達能與娃哈哈的產權之爭轟動中外——達能投資娃哈哈並占股51%，卻發現無法實際掌控這家集團，宗慶後在娃哈哈集團外還有一批利潤豐厚的公司，雙方遂起沖突——有媒體報道，達能曾經通過公開聲明等方式，想挖娃哈哈幹部，從內部分化瓦解，“沒有一個員工站到達能那邊，都不用內部穩定軍心，宗總（指宗慶後）有這樣的自信”。

與宗慶後不同，宗馥莉從小接受西式教育，更信仰現代企業管理制度，傾向用合同法則和績效指標取代人情紐帶。一個小細節是，宗馥莉從不在周末和晚上10點後給員工發工作消息，她邊界感較強。

宗馥莉不是其父那種長袖善舞的風格，也不及父親的威望和說服力，很難發揮“非正式影響力”。在私下場合，多位接近娃哈哈的人士對36氪評價，宗馥莉本人性格強硬，“過剛易折”。

一位娃哈哈老員工向36氪講述了這樣一段往事：2021年，宗馥莉正式擔任娃哈哈集團副董事長兼總經理，自此董事長宗慶後已經基本放權。但2023年下半年，娃哈哈集團突然對內發布公告，稱未來所有的文件需要董事長，即宗慶後簽字後才生效。

當時老員工們私下推測的原因是，宗馥莉擔任總經理後，做的許多決策，老高管們都不知道，“內部對她的決策存在爭議”。

得知公告後，宗馥莉“一氣之下跑到日本一個月，期間娃哈哈的事什麼都沒管。”

宗馥莉與其父“能量”不同，性格不同，在處理娃哈哈股權問題上，手段也不一樣。

其實，在宗慶後的多年籌謀下，早就在國資作為股東的娃哈哈集團之外，存在另一個龐大的娃哈哈系。作為非上市公司，娃哈哈經營數據不公開，但根據經濟觀察報所披露的數據，截止2022年底，娃哈哈集團（及集團直接投資的16家子公司）占整個“娃哈哈系”總資產的15.67%；營業收入僅占2.74%，淨利潤僅占0.39%。生意和利潤大頭早已流向擁有原料、代工廠的宏勝系。

也許是因為缺乏宗慶後式的非正式影響力，宗馥莉接班後，加速把實在的掌控權都明確地握在手裡：她讓代工廠、銷售渠道都簽轉至自己實控的宏勝飲料集團；還把六千名娃哈哈的員工勞動合同簽轉到自己控制的宏勝系公司。有知情人士告訴36氪，到今年10月，娃哈哈集團員工只有“兩百人左右”。

簽轉員工勞動合同一事，鬧得民意沸騰，因為此舉連帶取消了員工的幹股分紅——這又關聯到了誰能掌控娃哈哈股權。

娃哈哈股份一分為三：杭州上城區國資委持股46%、宗慶後個人持股29.4%（後由宗馥莉繼承）、數千名正式職工合計持股24.6%的格局。換句話說，雖然杭州上城區是單一最大股東，但只要宗慶後合並了員工們所持的股份，就能成為第一大股東。

而宗慶後早在2018年，就啟動了對員工的股權回購。只是宗慶後的回購方案頗為懷柔，員工持股被回購後轉為“幹股”，即員工雖然不再持有股權，但保留分紅權。

宗馥莉簽轉員工勞動合同、取消員工幹股分紅，直接影響了員工核心利益。2024年9月，部分前員工因股權回購價格及勞動合同變更，發起集體訴訟。

娃哈哈老員工陳康告訴36氪，訴訟的核心爭議在於，宗馥莉取消幹股分紅後，大量持股員工認為2018年3元每股的回購價並不合理，主張回購協議無效。

陳康提到，自己在1999年以每股1元的價格，購買了娃哈哈數萬股，在他的印象裡，彼時娃哈哈估值大約為5.2億元，但現在遠不止這個價值了。“當時說是持股會回購，實際現在來看，成宗家回購了，那3元每股的價格，是不是太低了”，陳康說。

也因為該訴訟案件的存在，宗馥莉至今無法將員工持股會的股權，完成工商變更登記到自己名下，這也意味著，截止今天，杭州上城區政府仍是娃哈哈集團最大股東。一位知情人士向36氪透露，“目前杜建英和一些核心老高管，正在帶領員工維權委員會打官司”。

為此，宗馥莉甚至向最高人民法院及最高檢察院舉報杭州上城法院“審理進展緩慢”，指控其拖延職工持股會相關訴訟立案。

國資控股的娃哈哈之所以重要，是因為它擁有一樁明確的、難以轉移的資產：娃哈哈的商標。

2025年2月，宗馥莉試圖將“娃哈哈”系列商標共計387件由娃哈哈集團轉移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司（宗馥莉持有51%股權），而後被國資方發現並制止。此前，國資還提出宏勝系公司使用娃哈哈品牌需要付費，否則宗馥莉是“利用職務便利輸送利益”。

自此，宗馥莉和娃哈哈集團一步步走向分裂。

就在今年2月，宏勝集團申請“娃小哈”“宗小哈”等商標。9月12日，宗馥莉提出辭任娃哈哈集團董事長當天，宏勝系企業發布內部通知，將從2026年啟用新品牌“娃小宗”。

這份通知內，兩方的矛盾已經浮在紙面：“在現行股權架構下，’娃哈哈‘商標的使用，須獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意，否則任何一方均無權使用”。

那麼娃哈哈集團能否繼續使用娃哈哈商標？作為股東的宗馥莉是否擁有一票否決權？

北京浩天律師事務所王沫律師告訴36氪，這並非一個簡單的法律問題，如果上述通知內容屬實，宗馥莉女士的“一票否決權”，不源於《中華人民共和國商標法》或者其股東身份，也不源於其發布的內部通知，而系源於公司章程或同等效力的協議、內部制度是否有關於商標權使用的規定。

又回到了兩方商量的僵局。

知情人士告訴36氪，宏勝系公司“無法使用娃哈哈商標”，正是宗馥莉本次辭職的導火索。

與宗慶後二十年前跟法國達能集團對戰的故事不同，當年達能也提出宗慶後的體外公司在未獲授權時非法使用娃哈哈品牌的論點，但當娃哈哈祭出“外資侵吞民族品牌”的說法，宗慶後就獲得了全社會的支持。而如今宗馥莉面對的是杭州上城區政府，哪一方都不願意讓故事往“國有資產流失”的方向滑落。

很難再有取巧的辦法，所以宗馥莉才做了最壞打算：再造新品牌，來做一次明明白白的切割。

飲料市場競爭白熱化，要重建一個如娃哈哈般知名的品牌，難度可想而知。一位飲料創業者告訴36氪，經銷商賣舊不賣新，一個被驗證過的品類最安全，這也是為什麼直到今年，農夫還會重新撿起冰紅茶這個老品類推廣的原因。

當然，如果有經銷商的鼎力支持，即便頂著“娃小宗”這樣的新名字，也會多出許多勝算。正如當年“王老吉”品牌之爭中，原團隊靠著經銷渠道團隊的老班底，頂著“加多寶”這個新品牌，依然能夠成事。

但宗馥莉接班時雙管齊下，不僅一手厘清股權，還一手經銷商體系大改革——這個體系在動蕩之時，未必有那麼忠誠。

廢除用了30年的“聯銷體”

宗馥莉認同宗慶後嗎？

宗馥莉是一個有雄心、有鋒芒的人。她在早期采訪中直言，“我不想做繼承者，如果我做得成功，我希望並購娃哈哈”。但實際上，宗馥莉多年來要在宗慶後劃定的框架內行事。多位娃哈哈員工對36氪稱，宗馥莉和宗慶後關系比較僵，這在集團內部並非什麼秘密。

反轉!宏勝將續用"娃哈哈" 宗馥莉現身總部

宗馥莉天塌了娃哈哈突然出重手

宗馥莉已回娃哈哈上班知情人士披露內幕

宗慶後講“家文化”，但宗馥莉卻有一套截然不同的邏輯。

2024年8月，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事長、總經理的身份出席了職工代表會議她用“搭便車”“坐快船”此類詞匯，直接指出了娃哈哈內部的問題，“在娃哈哈發展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”

宗馥莉接班，娃哈哈內部旋即迎來一次組織大調整。多個部門被合並或撤裁，涉及企管辦、品牌公關部、保衛部、政治部、第二銷售公司等；董事會和監事會重組，以張暉、吳建林、潘家傑為代表的娃哈哈“老人”幾乎全數退出，大量年輕管理者取而代之。

有娃哈哈現員工告訴36氪，現高管團隊裡留存的“老人”屈指可數，在娃哈哈也被邊緣化，“經常坐在一個很大的辦公室裡，什麼都不做”。

急於有所作為的宗馥莉，在短短一年內進行的改革，遠不止組織大洗牌這一樁。

從去年來，娃哈哈因渠道改革，大量區塊經理被降級或裁員，經銷商業績不達標的聲音愈發頻繁。

看似錯綜復雜，但用最簡單的話總結，宗馥莉要改革宗慶後時代用了三十年的“聯銷體”，向農夫山泉學習。

農夫山泉旗下的無糖茶飲料東方樹葉最近幾年大獲成功，任誰談起這個故事，都要贊歎一句農夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期並不受歡迎的無糖茶。但是，經銷商不愛賣冷門新品，能持續推東方樹葉，得益於農夫對經銷體系的掌控力。

而娃哈哈多年來都在賣“老三樣”：純淨水、AD鈣奶、營養快線。有媒體統計過，過去多年內，娃哈哈推出的新品曾經高達300余種，但絕大多數產品都不了了之。老款做到了頂，沒有新的爆款，銷售額就很難有大增長。

推不動新品，往往跟渠道掌控力有關。

過去三十年，娃哈哈一直在使用宗慶後所創立的聯銷體模式，在娃哈哈幾個核心大單品在手的前提下，聯銷體一手預收保證金、一手放權給經銷商的模式，曾展現出一定的先進性，娃哈哈迅速來到百億時代。

但聯銷體的問題在於，娃哈哈僅管理一級經銷商，區域業務整體“外包”。頭部飲料公司從業人士陳靖告訴36氪，如果將進場費、陳列費、配送費甚至業務員都交給一級經銷商，讓一級經銷商管理二級、三級乃至零售終端，這種模式下，品牌方對終端渠道的掌控能力將會大大降低。

“新品推動難度大，因為貨架的陳列位很有限，有新品上，就要有舊品下，說服大經銷商放棄現有的利益，配合做新品，會比較難。”陳靖稱，但是集團又動不了大經銷商，因為如果經銷商和品牌不合作了，“整個市場的所有終端都要重新進入。”

由於粗放式管理和高度依賴經銷商的渠道模式，娃哈哈無力把“新品”推成“爆品”。

改革已經沿用了三十年的聯銷體系，宗馥莉的意圖也極為明顯，即提升渠道控制力。

農夫山泉最早也學的是娃哈哈聯銷體，但早在2016年時，農夫就已經做渠道改革，關鍵決策就是轉型大經銷商制，並將直營的一級業務員派到經銷商團隊中，農夫山泉負責發放業務員提成。

宗馥莉曾公開表達過欣賞農夫山泉，觀察她此次改革，也有諸多學習農夫渠道管理模式的痕跡。

從具體舉措上看，今年8月開始，有市場消息流出，“娃哈哈將砍掉年銷低於300萬經銷商”，盡管娃哈哈官方回應稱“經銷商新增數量遠大於解約數量”，但多位經銷商和銷售人員告訴36氪，娃哈哈的確在用末位淘汰，逐漸整合小經銷商。

去年年末，經銷商陳莉就被告知，她所在的縣城，只能存在一位經銷商。陳莉是娃哈哈三十余年的老經銷商之一，去年業績超千萬，她所在的華東某縣城，過去數年來一直由兩位經銷商與娃哈哈穩定合作。“區塊經理的做法是開出了500萬的續約保證金，另一位經銷商就只能自行退出”，陳莉說。

蛛絲馬跡顯示早有先兆，多位娃哈哈銷售人員告訴36氪，從去年開始，娃哈哈年度最重要的全國經銷商大會，要求年銷售額超過1000萬的經銷商才能參與。而在宗慶後時代，大會並未存在門檻要求。

經銷商洗牌的同時，宗馥莉也開始向一線銷售人員進行大刀闊斧的改革。一項重要決策是，從區塊經理開始，制定嚴格的業績考核標准和終端拜訪次數，如果未完成，區塊經理將直接降級為鋪貨員，類比業務員。

此前，娃哈哈並不直接管理業務員。對比其他頭部飲料公司，可樂選擇將最重要的20%渠道，直營把控在自己手中，甚至精准到終端老板的名字，“經銷商實際只承擔配送角色”，陳靖說。而農夫山泉則選擇了一個更折中的辦法，經銷商負責業務員底薪，農夫山泉發放提成。

“品牌方的業務員素質，是遠遠高於經銷商端的。”陳靖說，無論是可樂還是農夫山泉，擁有精細的銷售渠道，配合有管控的業務員，才能全面把控終端。

當對手在通過源源不斷的業務員滲透渠道，宗馥莉治下的娃哈哈也加緊了步伐。去年12月，娃哈哈官網發布“10萬個智能冰櫃維保及市場投放需要”的招標公告，這也是娃哈哈開始涉及渠道管理的信號，在過去，娃哈哈冰櫃投放和維護主要依靠經銷商。

只是，農夫山泉花了多年的時間才摸索出如今的大經銷商制。在極短時間內，娃哈哈要重建一套經銷體系，這並不容易。

這場改革，對宗馥莉的執行力和決心，是一個極大的考驗。

激進的宗馥莉

“整個過程太激進了，她總覺得一個人、一口氣能辦完所有事情，事實上不可能。宗慶後在世時，不會這樣傷筋動骨折騰。”一位娃哈哈前員工如此評價。

改革的漩渦中心在於，娃哈哈今年對經銷商和銷售人員的考核，明確到每月銷量要有同比增長，宗馥莉直接向前兩者的利益揮刀。

多位經銷商告訴36氪，這幾乎是不可能完成的任務。一個前提是，2024年初宗慶後去世後，出於情懷，消費者大量購買娃哈哈產品，加之農夫山泉輿情影響，娃哈哈隨之營收大漲——去年宗馥莉曾宣布，娃哈哈2024年營收重回700億元區間，較上年增加200億元，漲幅約40%。

一位飲料創業者曾向36氪描述過，自己去年所觀察到的東北飲料市場真實情形——在許多輿情敏感度較高的市場，例如國企單位或國營餐館，都把農夫山泉換成了娃哈哈，“沒有理由，當時不出錯就是最大的理由”。

只是，包括陳莉在內的經銷商都清楚，去年情況特殊，短期的刺激並不意味著長遠收效，但公司的舉動恰恰相反，“每個月都要比去年同期有增長，一個月完不成警告，兩個月直接閉戶”，陳莉說。

由於無法超越同期，陳莉在娃哈哈30多年的經銷權，在今年7月旺季來臨前，突然被取消了。至於倉庫的剩余庫存，直到目前也無人盤點，甚至陳莉此前對接的區塊經理，也因為業績不達標被裁員。

最讓陳莉難以理解的是，經銷權的合並，似乎也並未真正歸攏到更有實力的大經銷商。她所在縣城的經銷權，最終全部落到了一家夫妻批發店，對方資質遠不如她，沒有車輛、沒有倉庫，甚至沒有團隊配置。

在這個華東縣城，一場下定決心、雷厲風行的終端改革，最終卻草草收尾。

娃哈哈前區塊銷售經理吳明告訴36氪，娃哈哈這一次對小經銷商的集中整合，正在全國范圍大規模發生，“娃哈哈過去有6千多名經銷商，現在這個數字只有3千多”。

另外，根據36氪從知情人士拿到的數據顯示，剛剛過去的9月娃哈哈經銷商考核中，經銷商關戶58家，警告412家，9月銷量負增長超過50%的共計259家，連續兩月銷量負增長30%以上的共計122家。

另一端，娃哈哈的大量基層銷售經理，同樣切身體會到了這種激進風格。“只要一個月完成不了業績，就降級為鋪貨員”，吳明告訴36氪，今年年初，自己的月收入從過去的近兩萬元，沒有任何緩沖，直接降到數百元。

他提到，宗馥莉與宗慶後的風格大相徑庭，宗慶後仍在世時，對銷售人員的考核是每年一次，根據業績情況，再決定是否調崗換崗。

無論是渠道改革的尺度、范圍，還是服務平穩過渡的策略，顯然，宗馥莉並沒有做好完全的准備。吳明說，到了後來，娃哈哈對於經銷商考核標准“一天一變”，甚至出現“一天要求拜訪180家終端”的離譜要求。

聯銷體在娃哈哈內三十年，早已根深蒂固，對宗馥莉而言，想用短短不到兩年的時間，將其拔除，重新構建新的渠道體系，難上加難。

今年以來，大量娃哈哈員工因為降薪、合同轉簽至宏勝等緣由，發起集中維權。知情人士告訴36氪，早在今年年中，宗馥莉所在的蕭山宏勝大樓5層辦公室，已經被維權員工的圍堵過好幾次，內部員工矛盾十分激化。

在該位知情人士提供的現場視頻中，包括嚴學峰、祝麗丹在內的時任宏勝高管站在門前，宗馥莉坐在辦公室內，看向騷亂的場外人群，緩緩喝水，並未露出驚慌，表情淡定。

但這場波動，已經帶來了經營危機。

尼爾森數據顯示，2025年上半年華東市場，AD鈣奶銷售額同比暴跌37%，娃哈哈純淨水市場份額從18%掉到12%。

“從4月開始，娃哈哈所有產品，包括AD鈣奶、營養快線這些大單品在內，業績持續下滑。”多位娃哈哈員工向36氪證實。

誰成就了娃哈哈

娃哈哈從零發展成年營收500億元的巨頭，全是一個“英雄”的功勞嗎？

宗慶後時代，這是一個多方合力、利益平衡的共贏局面。

2007年11月，娃哈哈舉行了一場題為“愛無所不在”的創業二十周年慶典。到場大會的，有5千多名娃哈哈員工、3千多名經銷商和供應商、200多名黨政機關人員，場面罕見。杭州市領導還現場為宗慶後授予“特別貢獻獎”獎牌。

兩年之後，娃哈哈在“達娃之爭”中大獲全勝，更離不開政府的支持——當時，杭州市政府公開表態，“反對外資惡意收購民族品牌”。娃哈哈和達能的訴訟激戰，更由商務部最終出面調停。

又是一個11月，娃哈哈一年中最重要的月份。

娃哈哈全國經銷商大會通常在11月召開，11月也是收取經銷商保證金的最後周期，它決定了新的財年，有多少經銷商會續約。宗慶後向來看重這個“開門紅”，2023年末，逝世前兩個月，他還出席了當年的經銷商大會。

但今年的11月，經歷了兩方博弈後，注定坎坷。

知情人士對36氪稱，宏勝系娃哈哈從9月便開始催經銷商打齊保證金，但直到10月17日前，50多個市場，只有滬蘇市場一家，完成了保證金任務。“7、8月的旺季業績都在下滑，11月已經基本業績不可能開門紅了。”

沒有經銷商續約，意味著娃哈哈將面臨巨大風險。知情人士告訴36氪，目前宏勝飲料集團市場部已經下發信息，即要求所有保證金必須在28號前全部到位，否則不予續簽明年合作協議，此外協議上會注明“娃哈哈”品牌。另外，11月份仍會召開全國經銷商大會。

理論上，對經銷商來說，這紙通知將是一個定心丸。

但部分經銷商告訴36氪，“最近的變化實在太頻繁，涉及到上百萬的保證金，誰也不敢輕舉妄動，生怕橫生枝節。”對於經銷商而言，宏勝系的信譽已經搖搖欲墜。

而36氪還從另一位知情人士獲得更多細節，這41天內，內部並不平靜，“宗馥莉本來打算11月全體放假，產線停擺，讓發不出工資的員工去和集團對抗。”

“現在商議的關鍵是，宏勝如果繼續代工娃哈哈品牌，利潤又該怎麼分配。”前述知情人士說。

轟烈一時的商標爭議，被暫且擱在身後。

畢竟，只有娃哈哈先“活”下去，所有的博弈才有意義。

文中陳莉、陳康、吳明、陳靖皆為化名