驚天反轉辭職41天宗馥莉重新啟用"娃哈哈"

2025-10-23 | 來源: 未來消費 | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

廢除用了30年的“聯銷體”

宗馥莉認同宗慶後嗎？

宗馥莉是一個有雄心、有鋒芒的人。她在早期采訪中直言，“我不想做繼承者，如果我做得成功，我希望並購娃哈哈”。但實際上，宗馥莉多年來要在宗慶後劃定的框架內行事。多位娃哈哈員工對36氪稱，宗馥莉和宗慶後關系比較僵，這在集團內部並非什麼秘密。

宗慶後講“家文化”，但宗馥莉卻有一套截然不同的邏輯。

2024年8月，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事長、總經理的身份出席了職工代表會議她用“搭便車”“坐快船”此類詞匯，直接指出了娃哈哈內部的問題，“在娃哈哈發展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”

宗馥莉接班，娃哈哈內部旋即迎來一次組織大調整。多個部門被合並或撤裁，涉及企管辦、品牌公關部、保衛部、政治部、第二銷售公司等；董事會和監事會重組，以張暉、吳建林、潘家傑為代表的娃哈哈“老人”幾乎全數退出，大量年輕管理者取而代之。

有娃哈哈現員工告訴36氪，現高管團隊裡留存的“老人”屈指可數，在娃哈哈也被邊緣化，“經常坐在一個很大的辦公室裡，什麼都不做”。

急於有所作為的宗馥莉，在短短一年內進行的改革，遠不止組織大洗牌這一樁。

從去年來，娃哈哈因渠道改革，大量區塊經理被降級或裁員，經銷商業績不達標的聲音愈發頻繁。

看似錯綜復雜，但用最簡單的話總結，宗馥莉要改革宗慶後時代用了三十年的“聯銷體”，向農夫山泉學習。

農夫山泉旗下的無糖茶飲料東方樹葉最近幾年大獲成功，任誰談起這個故事，都要贊歎一句農夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期並不受歡迎的無糖茶。但是，經銷商不愛賣冷門新品，能持續推東方樹葉，得益於農夫對經銷體系的掌控力。

而娃哈哈多年來都在賣“老三樣”：純淨水、AD鈣奶、營養快線。有媒體統計過，過去多年內，娃哈哈推出的新品曾經高達300余種，但絕大多數產品都不了了之。老款做到了頂，沒有新的爆款，銷售額就很難有大增長。

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推不動新品，往往跟渠道掌控力有關。

過去三十年，娃哈哈一直在使用宗慶後所創立的聯銷體模式，在娃哈哈幾個核心大單品在手的前提下，聯銷體一手預收保證金、一手放權給經銷商的模式，曾展現出一定的先進性，娃哈哈迅速來到百億時代。

但聯銷體的問題在於，娃哈哈僅管理一級經銷商，區域業務整體“外包”。頭部飲料公司從業人士陳靖告訴36氪，如果將進場費、陳列費、配送費甚至業務員都交給一級經銷商，讓一級經銷商管理二級、三級乃至零售終端，這種模式下，品牌方對終端渠道的掌控能力將會大大降低。

“新品推動難度大，因為貨架的陳列位很有限，有新品上，就要有舊品下，說服大經銷商放棄現有的利益，配合做新品，會比較難。”陳靖稱，但是集團又動不了大經銷商，因為如果經銷商和品牌不合作了，“整個市場的所有終端都要重新進入。”

由於粗放式管理和高度依賴經銷商的渠道模式，娃哈哈無力把“新品”推成“爆品”。

改革已經沿用了三十年的聯銷體系，宗馥莉的意圖也極為明顯，即提升渠道控制力。

農夫山泉最早也學的是娃哈哈聯銷體，但早在2016年時，農夫就已經做渠道改革，關鍵決策就是轉型大經銷商制，並將直營的一級業務員派到經銷商團隊中，農夫山泉負責發放業務員提成。

宗馥莉曾公開表達過欣賞農夫山泉，觀察她此次改革，也有諸多學習農夫渠道管理模式的痕跡。

從具體舉措上看，今年8月開始，有市場消息流出，“娃哈哈將砍掉年銷低於300萬經銷商”，盡管娃哈哈官方回應稱“經銷商新增數量遠大於解約數量”，但多位經銷商和銷售人員告訴36氪，娃哈哈的確在用末位淘汰，逐漸整合小經銷商。

去年年末，經銷商陳莉就被告知，她所在的縣城，只能存在一位經銷商。陳莉是娃哈哈三十余年的老經銷商之一，去年業績超千萬，她所在的華東某縣城，過去數年來一直由兩位經銷商與娃哈哈穩定合作。“區塊經理的做法是開出了500萬的續約保證金，另一位經銷商就只能自行退出”，陳莉說。

蛛絲馬跡顯示早有先兆，多位娃哈哈銷售人員告訴36氪，從去年開始，娃哈哈年度最重要的全國經銷商大會，要求年銷售額超過1000萬的經銷商才能參與。而在宗慶後時代，大會並未存在門檻要求。