星巴克: 中产失灵,但星巴克还想"死磕"溢价

但这轮回暖背后，并不是一套全新的增长故事，而是一场“迟到”的自我纠偏。主要集中在三个层面，即产品、运营和渠道。

产品端的调整最为直观。最近几个季度，星巴克中国的上新节奏加快，品类也有所创新。

典型案例是高蛋白拿铁，这是款针对健身人群和早餐场景的产品，被内部视为二季度的重点产品，从概念到上市有刘文娟的亲自参与并拍板。此外，星巴克还加快了非咖产品的上新速度，目的是“覆盖更多消费人群”。

IP联名方面，星巴克的动作也更加密集。五月天、哈利波特、小红书等联名背后，核心目的并非短期销量，而是通过话题制造与社交传播，触达年轻用户，将“打卡流量”转化为长期消费。

如果说产品端是在拓宽需求，那么运营端的调整则更偏向压缩成本、提升效率。

运营端进行了两项调整。其一是去年初启动的“启航项目”，主要内容是将部分地区门店组建为协同的多店社区，一位星巴克店长能够同时管理2家门店。据了解，启航项目目前并未适用于全部门店，星巴克会根据商圈、客流情况等多项因素进行判断，决定哪些商圈具有“协同效应”，哪些商圈才会适用该模式。

第二项是兼职比例的扩大。过去一年，星巴克内部的人员结构正发生变化。有多名星巴克店员向虎嗅透露，从去年起，星巴克部分门店扩大了招聘兼职员工的比例，全职员工的招聘不断缩减。

相比产品和运营的快速调整，渠道端的变化相对谨慎。

星巴克的核心渠道依赖于门店的“第三空间”，但随着消费习惯向“即买即走”和外卖迁移，它也开始补齐短板。

一方面，星巴克持续加码数字化，通过“啡快”强化线上点单与到店自取体验，同时与美团、饿了么等平台深化合作，提升外卖渗透率。另一方面，星巴克也在尝试新的门店形态。例如在部分城市地区试点以外带和快取为主的小型门店，以及此前和高德地图合作，推出“沿街取”等场景，以覆盖更多通勤与即时消费需求。但受制于选址条件、品牌调性及运营复杂度，这类模式尚未大规模铺开。

整体来看，渠道端的探索仍处于“补课阶段”，在不彻底改变品牌定位的前提下，尽可能向高效率场景延伸。

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这些改变，更多是在修补原有模式下暴露出的短板。问题在于，此时的咖啡市场已经被价格战、效率战推到了新的阶段，星巴克变的慢了，也少了。

“千店千面”是自救，但也是惯性思路

和过往修补旧框架不同，博裕入主后，星巴克中国应对市场竞争，给出的新解法是“千店千面”。

从战略表述来看，这一思路并不复杂。星巴克不再坚持单一的“第三空间”大店模型，而是根据不同商圈、客群和消费场景，配置差异化的门店形态，既有10平米的景区咖啡小车，也有位于办公楼大堂的便捷小店。

与之配套的，是“一店一社区”的运营思路，即每一家门店不仅是一个标准化的销售单元，更是服务其周边特定人群的“社区节点”，通过产品组合、活动设计和空间氛围的在地化调整，强化与周边消费者的连接。

汪洪栋对虎嗅表示，这是一种“曲线竞争”的策略——标准店可以继续服务愿意为第三空间体验付费的核心用户，小店型则可以更灵活地进入瑞幸、库迪的主场，用便捷性触达新用户。同时，开出更多单店模型更轻、坪效更高的门店，也可以降低星巴克扩张的门槛。

但隐忧同样存在。

第一重隐忧是：多样化的门店模型能否复制？相比标准化门店，“千店千面”意味着更高的管理复杂度，从选址标准、门店设计、供应链匹配到人员培训都需要更加适配，这在执行层面本身就是一项高成本工程。

更关键的问题在于，点位正在被竞争对手抢占。无论是瑞幸、库迪，还是幸运咖，以及大量茶饮品牌，都正在社区、写字楼、商圈边缘等高频消费场景中加速布局。例如，汪洪栋在市场调研时发现，目前，肯悦咖啡正在“争夺”城市里闲置的报刊亭资源，将其改造为街头的迷你咖啡站。他认为，在这些场景里，星巴克既没有价格优势，也缺乏效率优势，其所谓的“差异化门店”，较难形成绝对壁垒。

第二重隐忧是，“一店一社区”的决策是否真正“接地气”？一名靠近星巴克的人士告诉虎嗅，星巴克中国管理层多来自宝洁、联合利华等外企体系，其职业训练更偏向标准化的快消逻辑，而非高度分散、极度本地化的中国线下零售环境。“他们的生活圈层，可能并非北上广深的普通社区，对于‘真正的中国’的消费场景，理解或许存在一定距离。”在这种情况下，“千店千面”所依赖的精细化洞察，或许更多是决策层的惯性“解题思路”，是否能够真正落地，存在不确定性。