對手都在關店,沃爾瑪為什麼還能打?

2026-05-24 | 來源: 定焦One | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

沃爾瑪在中國，能否長青下一個三十年？

2026年，山姆動作頻頻。

近期，山姆宣布在山東青島和濟南兩地同步開店，一個省兩城市同時落地，在山姆三十年的中國拓展史裡並不多見。入華前二十年，山姆才開出十余家門店，而僅2025年便新開10家，進入2026年，更是跑起來了。

山姆的母公司沃爾瑪，同樣也在“加速”。

4月，沃爾瑪在成都開出“新一代門店”。從貨架動線到場景分區，沃爾瑪也在忙著改造。據悉，2026年全國將有超過100家沃爾瑪門店完成改造升級，並同步新開5-10家此類大店。

在5月21日發布的2027財年Q1報告裡，沃爾瑪總營收1778億美元，同比增長7.3%，高出預期；其中沃爾瑪中國，實現淨銷售額80億美元（約合人民幣544億元），較上年同期的67億美元同比增長22.3%。

這件事發生在一個殘酷的背景裡。過去十年，中國零售業經歷電商沖擊、疫情重壓、消費分級，大賣場時代的舊神一個接一個倒下：家樂福基本退出中國，永輝深陷虧損，高鑫零售賤賣。沃爾瑪憑什麼還活著，而且活得還不錯？

把它入華三十年來的歷史攤開來看，沃爾瑪真正難以被復制的，是一種主動自我顛覆的能力：它用山姆顛覆了大賣場，又用全渠道重構了山姆，每一次轉變都發生在前一個模式開始衰退之前。

而支撐它敢於這樣做的，是大賣場和山姆會員店兩條業態並行，一條線的經驗可以改造另一條線。這是它的競爭對手從來沒有擁有過的業務結構。

但這不等於無懈可擊。山姆在快速擴張中正在稀釋那個讓中產願意續卡的核心承諾，大賣場的改造成本高昂且難以規模化復制，地緣政治始終是沃爾瑪供應鏈上懸而未決的變量。

沃爾瑪在中國的故事，是一個關於耐心和自我否定的故事，也是一個遠沒有結束的故事。

01.大賣場的殘局裡，一份另類的成績單

2025年1月1日，新年第一天，阿裡巴巴發了一條公告。它宣布將持有的高鑫零售全部股權出售給德弘資本，交易價格約131億港元。七年前，阿裡為了拿下這家大潤發母公司，前後砸進去超過500億港元。這筆賬，怎麼算都是虧的。

這條公告沒有激起太大的浪花。對於關注中國零售業的人來說，這只是一個遲到的句號。大賣場的故事，早就寫完了。

過去幾年，中國大賣場業態經歷了一場潰敗。

永輝超市自2021年起由盈轉虧，五年累計虧損超120億元，一度尋求胖東來幫扶，直至2026年第一季度才勉強止血。高鑫零售在2022財年至2025財年累計淨虧損達18.3億元，被德弘資本收購後的首個完整運營年度，2026財年其營收634.4億元，同比下滑11.3%，淨利潤則直接由盈轉虧。家樂福已基本退出中國市場，其官方微信公眾號“家樂福中國”也已更名為“客優仕cacious”。

這場潰敗有著共同的劇本：電商把流量抽走了，社區團購把生鮮生意搶走了，消費升級的人有了更好的去處，消費降級的人跑去拼多多。大賣場守在原地，發現自己兩頭落空。

在這場殘局裡，沃爾瑪中國的表現顯得另類。

2026財年（2025年2月1日-2026年1月31日），其淨銷售額246億美元，折合超1700億元人民幣，同比增長超過23%。這已經是它至少連續三個財年實現雙位數增長，且增速持續加快。沃爾瑪全球CEO也曾在多個場合對中國市場表現給予高度評價。

但沃爾瑪中國同樣在關店。從2019年至2025年末，沃爾瑪大賣場門店數已從420家減少至261家，降幅達38%。關店的速度和規模，和永輝、大潤發並無本質區別。

同樣是大賣場，同樣是關店，為什麼別人關一家虧一家，沃爾瑪關完之後還在增長？

把沃爾瑪中國的收入拆開來看會發現，2026財年，山姆會員店全渠道銷售額突破1400億元，貢獻了中國區超80%的營收。沃爾瑪大賣場及社區店業態全年銷售額約306億元。六十多家山姆門店，每家年均銷售額超過20億元，是普通大賣場的數倍。大賣場在收縮，山姆在擴張，兩條業態此消彼長，共同撐起了這份逆勢增長的成績單。

但山姆是結果，不是原因。為什麼只有沃爾瑪孵出了山姆？在山姆還沒起飛的那些年，沃爾瑪又在布什麼局？

02.三十年，大賣場的三次顛覆

2026年，是沃爾瑪進入中國第三十個年頭。

1996年，沃爾瑪進入中國，在深圳同時開出一家購物廣場和一家山姆會員店。這個布局本身已經和同行不同，家樂福、大潤發只做一種業態，沃爾瑪從第一天起就在中國同時跑兩條線。

只是開局並不順利，進入中國的前十年，沃爾瑪在華長期處於虧損狀態，門店數量長年不足80家，山姆更是幾乎無人問津。

轉機發生在2006年。陳耀昌上任中國區CEO，此後五年的關鍵詞是“擴張”。

他上任前，沃爾瑪在華門店數量不足80家，到2011年他離職前，這個數字已超過200家，速度遠超同期家樂福每年20至25家的開店節奏。此外，陳耀昌主導了對當時華南地區最大本土超市“好又多”的並購，讓沃爾瑪一次性獲得了大量二三線城市門店網絡，是快速擴張的重要跳板。

2007年，沃爾瑪在中國開出第100家門店，2010年門店數量超過家樂福，2011年銷售額也超過家樂福——當年沃爾瑪和好又多總計560億元，家樂福為452億。

圖源 / 沃爾瑪官網

規模有了，但代價是管理失控。2006年到2011年9月，沃爾瑪在重慶因食品安全等問題被處罰21次。2011年，重慶多家門店販賣假冒“綠色豬肉”事件被央視曝光，陳耀昌引咎離職。

有經歷過陳耀昌時期的沃爾瑪員工公開評價道：陳耀昌的各項舉措短期內的確讓沃爾瑪在中國開始有起色，但太以結果為導向，引發諸多管理漏洞。

這是沃爾瑪中國第一次主動顛覆自己，以激進換規模，但也付出了代價。擴張帶來的問題，需要下一任來解決。

2012年，澳大利亞零售老兵高福瀾接手沃爾瑪中國，第一個動作是關店，這和陳耀昌截然相反。

兩年任期內，高福瀾幾乎巡遍每一家門店。有媒體統計，2012年至2014年，沃爾瑪中國分別關店5家、15家、16家。他判斷的依據是，關閉的門店占沃爾瑪中國門店總數的近9%，但對銷售額的貢獻僅2%-3%。切掉包袱，效果立竿見影。2013財年，沃爾瑪全球營收下滑6%，但中國銷售增長率達到24.5%。

關店之外，高福瀾還做了兩件更重要的事，回頭看都是地基性質的動作。

一是重整采購。2012年11月，沃爾瑪中國將原來29個采購辦公室壓縮至8個，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一個城市覆蓋整個區域。分權帶來的管理混亂，就此開始收攏。

二是建設物流。高福瀾上任前，沃爾瑪只有45%的非生鮮商品通過配送中心流轉，生鮮幾乎沒有納入物流體系。到2014年底，這一比例提升至85%的非生鮮、約50%的生鮮。這套物流基礎設施，是後來大賣場全渠道轉型的前提條件。

這是第二次轉變，從激進變為穩地基。高福瀾因業績出色晉升為亞洲區總裁，此後柯俊賢、陳文淵相繼接任，接過的是一個更健康的底盤，並繼續在這個底盤上建設。

值得注意的是，永輝、大潤發、家樂福也在關店和做數字化，但它們只有一條業態線。沃爾瑪關店的同時，山姆這條線還在生長，即便當時體量尚小，兩條線並行也意味著沃爾瑪有更多試錯空間。

但以上這些，仍不能抵擋大環境的變化。

03.學習山姆，沃爾瑪再造沃爾瑪

2016年後，外資商超在國內市場的整體頹勢已無可回避。沃爾瑪中國面臨的問題和同行一樣：電商持續分流線下客流，社區團購興起後連生鮮這個大賣場最後的護城河也開始瓦解。租約陸續到期，低毛利的大賣場續租越來越算不過賬來。

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線上的處境同樣棘手。沃爾瑪旗下雖然有一號店，但持續虧損，與阿裡、京東的體量差距越來越大，自建平台的路線幾乎已無勝算。

同年，沃爾瑪將一號店出售給京東，以股權置換換來戰略合作。這意味著沃爾瑪徹底放棄了自建電商平台的路線，改為借助外部力量。

這個選擇在當時爭議不小，但事後來看，是務實的。沃爾瑪是用一塊自己不擅長的電商資產，換來了兩條線上通路——京東的平台流量和京東到家的即時配送體系。

2020年5月，朱曉靜接任CEO，這是沃爾瑪中國歷任CEO裡任期最長的一位，接手的也是歷史上最復雜的局面：大賣場的關店潮還沒有結束，疫情讓線下客流雪上加霜，但線上需求的爆發給了全渠道轉型一個意外的窗口期。

2023年底，沃爾瑪中國走出激進的一步：把山姆驗證過的那套商品邏輯，移植到不需要會員費的門店裡，做“沒有會員費的山姆”。

有接近沃爾瑪的人士告訴「定焦One」，沃爾瑪改造是由原山姆團隊主導，由於成效不錯，內部還獲得了年度獎。

改造後的沃爾瑪中國，差異化的商品占比超過60%。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鮮”，也在這一決策後真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤雞、49.9元的瑞士卷等等，定價遠低於山姆。不少消費者在社交平台上感歎：改造後的沃爾瑪，讓人開始重新考慮山姆會員費是否還值得續。

同時，2024年起沃爾瑪中國加大了對門店新模式的探索改造。1月，沃爾瑪中國宣布全國首批29家大賣場門店完成升級，原本上萬平的門店被壓縮至2000-5000平，砍掉了滯銷的小眾商品，重點保留生鮮、自有品牌、民生用品三大類。2025年開始啟動社區店模式，面積僅500平左右，這也是目前沃爾瑪中國所有模式中，店面面積最小的一個。

線上渠道也在發力，2024年底沃爾瑪中國與美團達成戰略合作，正式進入即時零售賽道，進一步打通線上流量入口。疊加早年與京東到家的合作基礎，沃爾瑪中國的線上滲透率持續提升。2026財年，其中國市場電商業務增長28%，電商銷售額占比突破50%，80%的線上訂單可實現1小時送達。最新一季報顯示，沃爾瑪中國電商業務淨銷售額增長31%，沃爾瑪首席財務官稱，這得益於利用雲倉網絡，能做到分鍾級的極速配送。

與同期對手們的“改造”相比，永輝和步步高是找到了外部老師胖東來；高鑫零售靠的是壓縮成本硬撐；沃爾瑪靠的是山姆已跑通的選品方法論內部移植。三條路，資源稟賦完全不同。

零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥認為，沃爾瑪通過精簡SKU、強化生鮮優勢並打造店倉一體的新店型，有望走出一條可行的轉型路徑。他同時指出，這一舉措並不會稀釋山姆會員店的獨特價值，因為兩者在商品規格、消費場景及目標客群上已經實現了切割，大賣場反而幫山姆過濾掉了不想付費的價格敏感用戶。

這是第三次顛覆，也是三十年裡最難的一次：前兩次是砍掉問題，這一次是用另一條線的經驗來改造自己。

從財報來看，這次顛覆取得了成效。2023至2026財年，沃爾瑪中國銷售規模分別為147億美元、170億美元、200億美元、246億美元同比增速從約6%提升至23%。

04.山姆的鏡子：等了二十年的時機

就在高福瀾開始收拾大賣場的攤子時，山姆正在經歷它在中國最漫長的蟄伏期。

這裡先交代一個背景：山姆會員店是沃爾瑪旗下獨立運營的付費會員制倉儲業態，有接近山姆供應鏈的人士告訴「定焦One」，沃爾瑪和山姆兩家公司是不同主體單獨結算、相互獨立，但是有些基礎設施作為同個集團旗下是通用的，比如物流數據等，除此之外，也會有一些人事上的合作。

1996年，山姆跟隨沃爾瑪進入中國，首店落地深圳。開業頭三天賣了250多萬元，聲勢不小，但隨後陷入沉寂。

原因也很好理解。1996年全國城鎮職工的平均月薪約為517.5元，山姆150元的會員年費相當於普通工人月薪的三分之一，“花錢買購物資格”這件事，讓大多數人望而卻步。

結果很殘酷。2002年-2004年，昆明和長春的山姆會員店因經營慘淡，先後轉型為沃爾瑪超市業態。曾經被寄予厚望的會員制，在中國遭遇了徹底的水土不服，甚至一度被沃爾瑪總部暫停。從1996年到2016年，山姆在中國共開業12家門店，平均每年不到一家。

但蟄伏不是停滯。2012年，文安德加入擔任山姆中國首席營運官。他到任時，山姆中國僅有8家門店，SKU數量約一萬個。這意味著前16年，山姆一直在積累商品，只是還沒找到正確的篩選方式。

文安德做的第一件事是大幅精簡SKU，從約一萬個削減至四千個左右。這件事聽起來簡單，但在零售行業意味著要得罪大量供應商，也意味著每一個留下來的商品都要承受更大的銷售壓力，內部質疑聲不小。但這個方向是對的，只有SKU足夠少，才能把采購量集中在每一個留下來的商品上，逼出真正優質的商品。

第二件事，是2016年將會員費從150元漲至260元。這在當時被不少人視為冒險，中國消費者對付費會員制的接受度仍然有限。但文安德的邏輯是：漲價本身就是一種篩選。

第三件事是布局線上。2017年末，山姆與達達集團合作，實施“門店+雲倉”模式，商品同步上架京東到家APP，開通一小時“極速達”送達服務。雲倉是山姆自建運營，配送依托達達，倉內精選約1000個SKU，每個雲倉覆蓋3-5公裡配送范圍，這套布局使山姆會員大幅增長。有媒體報道，2017年山姆會員人數才100萬左右，這一數字到2018年底增長到超220萬。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個100萬時，用了21年；但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬只用了9個月。

截至2026年4月30日，沃爾瑪在中國經營著278家沃爾瑪超市和63家山姆會員商店，門店總數達341家。

作為對比，Costco在2019年進入中國市場後，截至2026年第一季度，其在中國內地僅有7家門店，據相關媒體報道，目前它在中國估算有150萬至200萬會員，會員續費率約60%，遠低於其在全球90%的續卡率，也遠低於山姆在中國市場超90%的續卡率。

有從業者評價，這種差距一部分在於Costco入華時間較晚，更多在於沃爾瑪在中國已建立起供應鏈和物流基礎設施，這是Costco短期內無法復制的。

山姆“支棱”起來後，很多人將山姆的成功歸於獨特的會員制形態上。但一位有多年零售從業經驗的行業人士給出了不同的解讀，他告訴「定焦One」，山姆的成功和會員制的關系沒有大家想得那麼直接，畢竟會員制1996年就有了，但山姆在中國的前二十年過得並不好。

在他看來，真正的轉折有兩個節點：一是2016年漲價之後，山姆的定位被進一步拔高，它不再試圖服務所有人，而是明確告訴市場，這裡是為中產家庭准備的。二是2019年前後，Costco入華，山姆感到了壓力，開始大規模降價——不是會員費降價，而是商品價格下調，核心爆品的定價開始具有真正的“高性價比”殺傷力。

2020年的疫情，則在客觀上又助推了山姆一把。大賣場線下客流驟降，商超線上業務趁勢起飛，也包括以大分量囤貨為典型的山姆。

朱曉靜推進的全渠道戰略也因此加速，2020年山姆雲倉數量還在100個左右，到了2024年已經達到500個左右。直到現在，電商業務仍是山姆重要的增長極：2024年全渠道銷售額突破千億，線上銷售占比超過48%；2025年銷售額進一步攀升到1400億，線上占比已超50%。

所以，山姆為什麼成功？答案比“會員制”復雜得多，中產規模到了、商品性價比到了、全渠道基礎設施到了，等待了二十年的時機就到了。

05.結語：長青的代價

沃爾瑪曾連續12年位居《財富》世界500強榜首，但2025年，亞馬遜以7169億美元的年營收超越沃爾瑪的7132億美元，結束了沃爾瑪的全球營收冠軍地位。全球壓力之外，中國這條最重要的增長線，也開始出現隱患。

最突出的是選品問題。2025年，山姆在華開店最密集，同時也下架了多款高回購率口碑商品，轉而引入好麗友、溜溜梅、衛龍等大眾品牌產品，甚至在產品標簽頁上嘗試隱藏品牌，這一選品策略激怒了眾多會員。

上述接近山姆供應鏈人士向「定焦One」解釋，山姆選品也是跟著會員結構在變，如今山姆會員規模太過龐大，品牌要確保貨架上每一個SKU都能跑量，跑不了量的東西，不管多好，都會被換掉。在規模和精選之間，山姆還沒有找到完美的解法。

莊帥認為，沃爾瑪保持增長靠的是用山姆做利潤引擎拉升供應鏈水位，再把優質供給下放給大賣場消化庫存，形成高低搭配的閉環。這套邏輯的前提，是山姆的品質承諾必須成立。一旦核心中產會員信任崩塌，整個高帶低的底層邏輯會被瓦解。

在業態層面，大賣場轉型能否規模化復制仍是未知數。存量老店的改造成本高昂，且難以扭轉消費者對其固有的舊有認知。有前沃爾瑪員工告訴「定焦One」，大賣場越來越掙不到錢是事實，如今沃爾瑪關掉一些大店做社區店，主推的仍是山姆模式。

此外，在成本層面，地緣政治是沃爾瑪不能控制的變量。

2025年3月，特朗普政府對華商品加征關稅，沃爾瑪隨即要求部分中國供應商在每輪關稅調整中承擔10%的降價幅度，此舉遭到強烈抵制，中國商務部隨後約談沃爾瑪。今年4月，美國政府正式啟動關稅退款，花旗預計沃爾瑪將獲得大約102億美元的退款。

短期壓力有所緩解，但不確定性仍然存在。這是一個連環風險：地緣政治影響供應鏈，供應鏈壓力影響商品品質，商品品質動搖會員信任，會員信任如果崩塌會瓦解整個業務邏輯。

在莊帥看來，如今中國本土制造業的覺醒催生了眾多D2C（直面消費者）品牌與強大的供應鏈能力，加之電商平台與新商超模式的崛起，正從多個維度試圖穿透並瓦解沃爾瑪的傳統優勢。不過他也同樣認為，未來很長一段時間，沃爾瑪仍能延續其市場主導地位，全球采購的絕對議價權仍是其最穩固的護城河。

沃爾瑪用三十年主動顛覆自己，積累下今天的優勢。但每一次顛覆都有代價，規模越大，下一次顛覆的成本就越高。

這不只是沃爾瑪的問題，主動轉型可以保持長青，但規模化之後如何守住差異化，是所有零售商都要回答的問題。