對手都在關店,沃爾瑪為什麼還能打?

2026-05-24 | 來源: 定焦One | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

但沃爾瑪中國同樣在關店。從2019年至2025年末，沃爾瑪大賣場門店數已從420家減少至261家，降幅達38%。關店的速度和規模，和永輝、大潤發並無本質區別。

同樣是大賣場，同樣是關店，為什麼別人關一家虧一家，沃爾瑪關完之後還在增長？

把沃爾瑪中國的收入拆開來看會發現，2026財年，山姆會員店全渠道銷售額突破1400億元，貢獻了中國區超80%的營收。沃爾瑪大賣場及社區店業態全年銷售額約306億元。六十多家山姆門店，每家年均銷售額超過20億元，是普通大賣場的數倍。大賣場在收縮，山姆在擴張，兩條業態此消彼長，共同撐起了這份逆勢增長的成績單。

但山姆是結果，不是原因。為什麼只有沃爾瑪孵出了山姆？在山姆還沒起飛的那些年，沃爾瑪又在布什麼局？

02.三十年，大賣場的三次顛覆

2026年，是沃爾瑪進入中國第三十個年頭。

1996年，沃爾瑪進入中國，在深圳同時開出一家購物廣場和一家山姆會員店。這個布局本身已經和同行不同，家樂福、大潤發只做一種業態，沃爾瑪從第一天起就在中國同時跑兩條線。

只是開局並不順利，進入中國的前十年，沃爾瑪在華長期處於虧損狀態，門店數量長年不足80家，山姆更是幾乎無人問津。

轉機發生在2006年。陳耀昌上任中國區CEO，此後五年的關鍵詞是“擴張”。

他上任前，沃爾瑪在華門店數量不足80家，到2011年他離職前，這個數字已超過200家，速度遠超同期家樂福每年20至25家的開店節奏。此外，陳耀昌主導了對當時華南地區最大本土超市“好又多”的並購，讓沃爾瑪一次性獲得了大量二三線城市門店網絡，是快速擴張的重要跳板。

2007年，沃爾瑪在中國開出第100家門店，2010年門店數量超過家樂福，2011年銷售額也超過家樂福——當年沃爾瑪和好又多總計560億元，家樂福為452億。

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圖源 / 沃爾瑪官網

規模有了，但代價是管理失控。2006年到2011年9月，沃爾瑪在重慶因食品安全等問題被處罰21次。2011年，重慶多家門店販賣假冒“綠色豬肉”事件被央視曝光，陳耀昌引咎離職。

有經歷過陳耀昌時期的沃爾瑪員工公開評價道：陳耀昌的各項舉措短期內的確讓沃爾瑪在中國開始有起色，但太以結果為導向，引發諸多管理漏洞。

這是沃爾瑪中國第一次主動顛覆自己，以激進換規模，但也付出了代價。擴張帶來的問題，需要下一任來解決。

2012年，澳大利亞零售老兵高福瀾接手沃爾瑪中國，第一個動作是關店，這和陳耀昌截然相反。

兩年任期內，高福瀾幾乎巡遍每一家門店。有媒體統計，2012年至2014年，沃爾瑪中國分別關店5家、15家、16家。他判斷的依據是，關閉的門店占沃爾瑪中國門店總數的近9%，但對銷售額的貢獻僅2%-3%。切掉包袱，效果立竿見影。2013財年，沃爾瑪全球營收下滑6%，但中國銷售增長率達到24.5%。

關店之外，高福瀾還做了兩件更重要的事，回頭看都是地基性質的動作。

一是重整采購。2012年11月，沃爾瑪中國將原來29個采購辦公室壓縮至8個，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一個城市覆蓋整個區域。分權帶來的管理混亂，就此開始收攏。

二是建設物流。高福瀾上任前，沃爾瑪只有45%的非生鮮商品通過配送中心流轉，生鮮幾乎沒有納入物流體系。到2014年底，這一比例提升至85%的非生鮮、約50%的生鮮。這套物流基礎設施，是後來大賣場全渠道轉型的前提條件。