對手都在關店,沃爾瑪為什麼還能打?

2026-05-24 | 來源: 定焦One | 轉到微信 | 有0人參與評論 | 字體: 放大縮小 | 收藏 | 打印

從財報來看，這次顛覆取得了成效。2023至2026財年，沃爾瑪中國銷售規模分別為147億美元、170億美元、200億美元、246億美元同比增速從約6%提升至23%。

04.山姆的鏡子：等了二十年的時機

就在高福瀾開始收拾大賣場的攤子時，山姆正在經歷它在中國最漫長的蟄伏期。

這裡先交代一個背景：山姆會員店是沃爾瑪旗下獨立運營的付費會員制倉儲業態，有接近山姆供應鏈的人士告訴「定焦One」，沃爾瑪和山姆兩家公司是不同主體單獨結算、相互獨立，但是有些基礎設施作為同個集團旗下是通用的，比如物流數據等，除此之外，也會有一些人事上的合作。

1996年，山姆跟隨沃爾瑪進入中國，首店落地深圳。開業頭三天賣了250多萬元，聲勢不小，但隨後陷入沉寂。

原因也很好理解。1996年全國城鎮職工的平均月薪約為517.5元，山姆150元的會員年費相當於普通工人月薪的三分之一，“花錢買購物資格”這件事，讓大多數人望而卻步。

結果很殘酷。2002年-2004年，昆明和長春的山姆會員店因經營慘淡，先後轉型為沃爾瑪超市業態。曾經被寄予厚望的會員制，在中國遭遇了徹底的水土不服，甚至一度被沃爾瑪總部暫停。從1996年到2016年，山姆在中國共開業12家門店，平均每年不到一家。

但蟄伏不是停滯。2012年，文安德加入擔任山姆中國首席營運官。他到任時，山姆中國僅有8家門店，SKU數量約一萬個。這意味著前16年，山姆一直在積累商品，只是還沒找到正確的篩選方式。

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文安德做的第一件事是大幅精簡SKU，從約一萬個削減至四千個左右。這件事聽起來簡單，但在零售行業意味著要得罪大量供應商，也意味著每一個留下來的商品都要承受更大的銷售壓力，內部質疑聲不小。但這個方向是對的，只有SKU足夠少，才能把采購量集中在每一個留下來的商品上，逼出真正優質的商品。

第二件事，是2016年將會員費從150元漲至260元。這在當時被不少人視為冒險，中國消費者對付費會員制的接受度仍然有限。但文安德的邏輯是：漲價本身就是一種篩選。

第三件事是布局線上。2017年末，山姆與達達集團合作，實施“門店+雲倉”模式，商品同步上架京東到家APP，開通一小時“極速達”送達服務。雲倉是山姆自建運營，配送依托達達，倉內精選約1000個SKU，每個雲倉覆蓋3-5公裡配送范圍，這套布局使山姆會員大幅增長。有媒體報道，2017年山姆會員人數才100萬左右，這一數字到2018年底增長到超220萬。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個100萬時，用了21年；但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬只用了9個月。

截至2026年4月30日，沃爾瑪在中國經營著278家沃爾瑪超市和63家山姆會員商店，門店總數達341家。

作為對比，Costco在2019年進入中國市場後，截至2026年第一季度，其在中國內地僅有7家門店，據相關媒體報道，目前它在中國估算有150萬至200萬會員，會員續費率約60%，遠低於其在全球90%的續卡率，也遠低於山姆在中國市場超90%的續卡率。

有從業者評價，這種差距一部分在於Costco入華時間較晚，更多在於沃爾瑪在中國已建立起供應鏈和物流基礎設施，這是Costco短期內無法復制的。

山姆“支棱”起來後，很多人將山姆的成功歸於獨特的會員制形態上。但一位有多年零售從業經驗的行業人士給出了不同的解讀，他告訴「定焦One」，山姆的成功和會員制的關系沒有大家想得那麼直接，畢竟會員制1996年就有了，但山姆在中國的前二十年過得並不好。

在他看來，真正的轉折有兩個節點：一是2016年漲價之後，山姆的定位被進一步拔高，它不再試圖服務所有人，而是明確告訴市場，這裡是為中產家庭准備的。二是2019年前後，Costco入華，山姆感到了壓力，開始大規模降價——不是會員費降價，而是商品價格下調，核心爆品的定價開始具有真正的“高性價比”殺傷力。