去掉娃哈哈,宗馥莉把自己名字印在了包装上

他表示，即时零售已成为新的渠道趋势，但门槛远比外界想象的高。“新零售对产品力、渠道力、整合力、品牌力的要求都非常高，不是单一问题，是体系问题、系统化问题。”

过去或许一个爆点就能带动一款产品，但如今比拼的是团队协作和整体组合拳。综合评估宏胜目前的品牌力、产品力与渠道力，朱丹蓬认为，KELLYONE面临的挑战“难度还非常大”。

切割的代价

切割从来不是没有代价的。

宏胜内部首先承压。2026年5月，总裁办主任叶雅琼离职，营销中心总监兼销售公司总经理吴汀燕被免职，法务部部长周卓盈离职，计划中心生产管理科科长吴潘潘亦被罢免。上述变动涉及行政、销售、法务、生产等核心职能岗位。

宏胜随即宣布营销中心由总裁统筹直管，即由宗馥莉亲自接管。这场人事地震，一方面体现出宗馥莉整合内部、强化掌控的决心，另一方面也意味着，她将在没有原有核心团队支撑的情况下，独自承担渠道重建和品牌突围的压力。

而经销商则是最直接感受到冲击的。

有媒体报道，宏胜集团内部考核通报，3至4月全国经销商接货履约问题突出，242家客户缓发订单金额占比超过40%，宏胜对其中22家客户落实考核关户、220家客户予以严重警告，同时要求各省对7名区域经理予以免职。

跟着娃哈哈打了二三十年天下的老经销商，突然要面对更严苛的考核、更高的业绩指标，有人在悄然离开，有人直接被清出门外。

老员工那头同样备受煎熬。2024年8月以来，娃哈哈集团员工陆续被要求终止与娃哈哈集团的合同，转而与宗馥莉控制的宏胜饮料集团签订劳动合同。

改签之后，员工在娃哈哈集团享有的“干股分红”待遇被彻底取消，而宏胜实行年薪制，普通员工预估减少20%-30%，而对于中高层员工来说，干股分红此前能占一年收入的50%以上，一旦取消，收入几乎腰斩。

数十名员工向法院提起诉讼，甚至有十余位创业元老也加入了维权行列，大批员工以各种方式表明了维权意愿。

娃哈哈集团高层人事风波宗馥莉去向确定

宗馥莉卸任娃哈哈集团董事长 31岁许思敏接任

退居幕后的宗馥莉,仍在掌控娃哈哈

据《人物》杂志报道，去年娃哈哈启动改革时，将赔偿金额降到了最低，在处理劳务关系时，公司秉承“能少花就少花，能不花就不花”的理念，要么用制度给员工降薪、降职，要么走正规程序裁员，但赔偿金要打6-7折，导致了各地多个娃哈哈相关公司出现了不少劳务纠纷官司。

有内部人士表示，宗庆后不裁老员工，宗馥莉动不动就裁员，他爹因为这个和她生过气，把她裁了的人又请回来。

麻烦还不止于此。

宗馥莉将娃哈哈集团的员工、生产、销售渠道等资源转移至宏胜集团，并销售娃哈哈产品，但未向集团支付商标使用费。

作为娃哈哈集团第一大股东（持股46%）的杭州上城区国资方认为，宏胜集团需要向娃哈哈集团支付商标使用费，否则娃哈哈集团自身的收入、利润以及国资股东的分红均受到影响。

宗馥莉还曾试图将387件“娃哈哈”系列商标转让至自己控股51%的娃哈哈食品公司名下，此举触及了国资相关法律边界。

更戏剧性的是，家族内部也开始互相挖墙脚。

宗庆后的胞弟宗泽后于2025年10月推出品牌“娃小智”，产品线涵盖AD钙奶、矿泉水、椰子水、八宝粥等，招商人员声称“配方和娃哈哈一模一样，但价格比娃哈哈低”。

2025年10月10日，娃小智在杭州举行全国招商会，截至次日已签约153家客户，直接与宗馥莉的新品牌抢渠道和人心。

宗馥莉走了父亲从未走过的路，与宗庆后“情理兼重”的管理风格相比，她更倾向于制度化的正面切割。

但娃哈哈三个字，不只是一个商标，是宗庆后用三十年人情和信任换来的，她虽然能把自己的品牌印上了包装，却不知道，有些东西，是印不上去的。